Selat Hormuz dan Anatomi Negosiasi
LESINDO.COM – Pada September 2026, Iran mengajukan sebuah proposal yang menyatakan bahwa Selat Hormuz dapat dibuka kembali dalam tujuh hari jika Amerika Serikat memenuhi syarat-syarat tertentu. Proposal itu disampaikan melalui perantara. Politiknya rumit, dan apakah syarat-syarat tersebut dapat diterima oleh kedua pihak adalah pertanyaan yang sama sekali lain. Namun yang menarik untuk dicermati bukanlah posisi politik masing-masing pihak, melainkan arsitektur negosiasi yang melatarbelakanginya. Tulisan ini tidak bermaksud menilai siapa yang benar atau salah. Tujuannya adalah memahami bagaimana sebuah proposisi bersyarat dibangun, bagaimana ia berpotensi dieksekusi, dan di mana ia berpotensi gagal.
Semuanya dimulai dari satu kata kecil: jika. Akan tetapi, ada perbedaan penting yang sering terlewat. Seorang negosiator tidak seharusnya langsung melompat pada rumusan “jika Anda melakukan X, maka saya akan melakukan Y.” Ada tahap yang lebih awal, dan tahap itulah yang sering menentukan apakah sebuah negosiasi bergerak menuju kesepakatan atau justru berhenti sebelum dimulai.
Kerangka ini merujuk pada pendekatan Gavin Kennedy dari Edinburgh Business School, yang membagi negosiasi ke dalam empat fase besar: menyiapkan, mendebat dan menjajaki, mengusulkan, lalu menawar. Pada fase mengusulkan, bahasa yang digunakan masih tentatif dan bersyarat. Seseorang mengatakan bahwa jika pihak lain bersedia melakukan sesuatu, maka mungkin ia bisa mempertimbangkan untuk melakukan sesuatu sebagai balasannya. Baru pada fase menawar, pertukaran menjadi spesifik: jika Anda melakukan X, maka saya akan melakukan Y. Dengan kata lain, proposisi yang terlihat seperti pernyataan tegas di permukaan sering kali, di balik layar, masih berada pada tahap penjajakan — terutama ketika otoritas untuk berkomitmen belum terkonsolidasi di satu tangan.
Dari sudut pandang analitis, menyederhanakan negosiasi ini menjadi sekadar “Iran versus Amerika Serikat” berisiko menyesatkan. Struktur konstitusional Iran mendistribusikan otoritas yang relevan ke beberapa institusi sekaligus: Pemimpin Tertinggi, Dewan Keamanan Nasional Tertinggi, Presiden dan pemerintah, Kementerian Luar Negeri beserta tim negosiasi, IRGC, angkatan bersenjata reguler, Parlemen, serta lembaga intelijen dan keamanan. Setiap institusi memiliki kumpulan aset yang bisa ditukar dengan tingkat otoritas dan nilai yang berbeda-beda di mata pihak lawan. Karena itu, analisis pemangku kepentingan bukan sekadar latihan menyusun bagan organisasi, melainkan bagian tak terpisahkan dari analisis negosiasi itu sendiri.
Pertanyaan kunci yang kemudian muncul adalah siapa sebenarnya pemilik aset yang hendak ditukar. Dalam kerangka negosiasi, proposisi yang berbunyi “jika Anda memberi kami Y, maka kami akan memberi Anda X” hanya valid apabila X benar-benar dapat diserahkan oleh pihak yang menjanjikannya. Apakah Kementerian Luar Negeri berwenang menyerahkannya? Apakah diperlukan keputusan pemerintah? Apakah hal itu berada di ranah lembaga keamanan? Apakah implementasinya bergantung pada militer atau IRGC?
Apakah keputusan akhirnya memerlukan konfirmasi dari Pemimpin Tertinggi? Seorang negosiator bisa saja memiliki mandat untuk menjajaki tanpa memiliki mandat untuk mengikat. Kegagalan membedakan keduanya adalah salah satu sumber kegagalan kesepakatan yang paling umum, baik di meja diplomasi maupun di ruang rapat korporat.
Ada pula kekeliruan analitis yang kerap muncul dalam banyak negosiasi, yakni asumsi bahwa sesuatu yang murah bagi satu pihak pasti layak diberikan begitu saja. Padahal biaya bagi satu pihak tidak sama dengan nilai bagi pihak lain. Justru perbedaan penilaian inilah yang menciptakan ruang pertukaran. Aset yang tampak remeh bagi pemiliknya bisa sangat bernilai bagi pihak yang menginginkannya. Karena itu, aset semacam itu tetap layak ditukar, bukan diberikan secara cuma-cuma.
Bahkan proposisi yang tersusun rapi pun dapat menghasilkan kesepakatan yang buruk apabila mengabaikan urutan, verifikasi, dan reversibilitas. Siapa yang bergerak lebih dulu, kapan, bagaimana pemenuhan diukur, siapa yang memverifikasi, dan jika pihak lain tidak memenuhi, dapatkah konsesi yang sudah diberikan ditarik kembali. Paket negosiasi pada dasarnya bukan hanya daftar konsesi, melainkan urutan konsesi dengan mekanisme kontrol yang melekat di dalamnya.
Dalam kerangka Fisher dan Ury, dikenal konsep BATNA, yakni alternatif terbaik jika kesepakatan tidak tercapai. Konsep ini menjadi tolok ukur untuk menilai apakah sebuah proposal layak diterima. Kennedy menekankan perbandingan antara proposal yang diterima dengan alternatif realistis, sambil memperingatkan bahwa BATNA bukan sekadar proposal lain yang lebih baik dalam negosiasi yang sama. Tawaran yang lebih baik belum tentu alternatif yang lebih baik, dan kedua konsep ini perlu dibedakan secara analitis.
Dari seluruh uraian di atas, setidaknya ada tujuh pertanyaan yang bisa diajukan sebelum sebuah kesepakatan diambil. Siapa saja pemangku kepentingan yang dapat memengaruhi dan dipengaruhi hasil? Aset apa yang dimiliki tiap pihak yang bernilai bagi pihak lain? Pertukaran apa yang dapat dijajaki tanpa komitmen dini? Siapa pemilik aset tersebut, dan bisakah ia benar-benar dieksekusi? Kesepakatan bersyarat spesifik apa yang siap dibuat?
Siapa yang bergerak lebih dulu, bagaimana kinerjanya diverifikasi, dan apa yang bisa dibalik? Dan terakhir, apa yang akan dilakukan jika tidak ada kesepakatan, serta bagaimana alternatif itu dibandingkan dengan kesepakatan yang diusulkan?
Proposal Hormuz pada September 2026 menunjukkan satu hal penting: kalimat negosiasi bisa tampak sederhana, tetapi sistem yang berada di baliknya sangat kompleks. Analisis yang berguna tidak berhenti pada pertanyaan siapa yang menang, melainkan pada bagaimana proposisi dibangun, siapa yang berwenang mengeksekusi, bagaimana urutan dan verifikasi dirancang, dan apa alternatifnya jika kesepakatan gagal. Kerangka semacam ini berlaku lintas industri, budaya, dan yurisdiksi, dari ruang rapat korporat hingga meja diplomasi.
